1989年，美國麻省理工學院發(fā)表了“改變世界的機器”的著名報告，總結了豐田的生產(chǎn)方式，指出它的重大歷史意義，并把日本取得成功的生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的基本目的是，要在一個企業(yè)里同時獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質量和很大的生產(chǎn)柔性；消除價值流中的一切浪費。

　　精益生產(chǎn)體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。

　　一個基礎：即以5S為管理手段的良好現(xiàn)場基礎。所謂5S，即整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。

　　七個支撐：

　　（1）生產(chǎn)的快速轉換與維護體系；

　　（2）精益品質保證與防錯自動化體系；

　　（3）柔性化生產(chǎn)體系；

　　（4）均衡化和同步化體系；

　　（5）現(xiàn)場作業(yè)IE研究體系；

　　（6）生產(chǎn)設計與高效物流體系；

　　（7）產(chǎn)品開發(fā)設計體系。

　　七個極限目標：

　　（1）零切換調(diào)整；

　　（2）零庫存；

　　（3）零浪費；

　　（4）零不良生產(chǎn)；

　　（5）零裝備故障；

　　（6）零生產(chǎn)停滯；

　　（7）零安全事故。

　　日本汽車業(yè)運用精益生產(chǎn)方式，終于超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產(chǎn)國。美國通過對日本成功經(jīng)驗的認真總結和提煉，在實踐中學習精益生產(chǎn)方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終于超過了日本。

　　精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)管理模式，在國外汽車制造業(yè)應用的成功，引發(fā)了國內(nèi)企業(yè)的興趣，紛紛開始學習和嘗試精益生產(chǎn)管理方式。如東風汽車集團、一汽集團、躍進汽車集團等。但是國內(nèi)汽車制造業(yè)，對精益生產(chǎn)的移植和引入存在一定的片面性，出現(xiàn)了如下的問題：

　　（1）僅在整車裝配廠部分實現(xiàn)了看板取貨制，對下游零部件廠的生產(chǎn)管理并未做更深的擴展和推進。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。

　　（2）零部件廠的生產(chǎn)管理多數(shù)依然采用傳統(tǒng)的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進一步改善生產(chǎn)管理的動力，因此浪費依然大量存在。

　　（3）企業(yè)并沒有從完善整個價值流出發(fā)來著手推進精益生產(chǎn)，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業(yè)就是增加了一些要貨看板）。

　　（4）盲目照搬國外精益生產(chǎn)的方法和形式，導致了管理紊亂。

　　（5）企業(yè)對開展精益生產(chǎn)的漸進性和持久性認識不足。

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