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　　幾次訪問豐田，研修內(nèi)容都緊緊圍繞TPS（豐田生產(chǎn)方式）展開，“看板”、“現(xiàn)場”、“零庫存”，專家講授的內(nèi)容幾乎都跟一線生產(chǎn)有關(guān)。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動(dòng)式生產(chǎn)”。 　　但我們注意到：與其他成功的歐美企業(yè)相比，關(guān)于豐田的成功，似乎很少有人談及對產(chǎn)業(yè)格局變化的應(yīng)對，也很少談及決策層的戰(zhàn)略管理。

　　難道除了生產(chǎn)管理，豐田的成功在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎？

　　“當(dāng)然不是！”日本中產(chǎn)連北京代表處技術(shù)總監(jiān)說，“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟我們理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關(guān)。”我們提及“戰(zhàn)略”，更多地將其看成一個(gè)宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內(nèi)部能力并結(jié)合外部變化的長遠(yuǎn)目標(biāo)。“在計(jì)劃方面，我們更加強(qiáng)調(diào)制定老老實(shí)實(shí)的目標(biāo)。”渡邊捷昭，豐田汽車株式會(huì)社社長曾這樣說。

　　“方針管理”，可以認(rèn)為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。”同時(shí)，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作，不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個(gè)動(dòng)作，那這個(gè)戰(zhàn)略就是假的。

　　而在豐田的“方針管理”中，一個(gè)不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。任何目標(biāo)都是靠人來實(shí)現(xiàn)的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內(nèi)部。在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實(shí)現(xiàn)這些管理工具、方針計(jì)劃的關(guān)鍵。

　　“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關(guān)鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量”。事實(shí)上，豐田認(rèn)為：越是自動(dòng)化水平高的時(shí)候，對人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)。“豐田的做法是給每個(gè)員工一個(gè)安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動(dòng)性和積極性會(huì)因此激發(fā)出來。”日本豐田生產(chǎn)方式專家強(qiáng)調(diào)說。