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    tpm管理體系中，受條件限制當故障需要委外維修時就會發生維修費，首先要關注這個費用該不該發生。許多故障都是我們管理的失誤，或者使用環節錯誤使用、維護不當，或者預防檢修不及時導致費用發生，這時我們要檢討這方面的失誤并加以改進。還有就是我們維修隊伍的技能水平不能支撐，就會增加委外維修的業務量，這就給我們提出了隊伍培養和技能提升的課題。其次，要關注渠道是否最佳。由于許多搶修工作來得突然，時間要求緊迫，業務量又不大，每次找新的供應商都會遇到對方配合程度不夠或對維修質量不能保證的問題，這就要求提前要分門別類建立周邊地區的有競爭力的維修網絡，與他們長期建立關系，在急需的時候可以有備無患。另外一個就是要建立維修費審驗流程，所有發生的費用要驗收并跟蹤，不斷優化我們的網絡，提高維修費的性價比。

    

    當自己內部維修故障時就會發生備件費。備件的儲備到底應該多大一直是困擾我們的問題。這里同樣應該從兩個維度來理解，尋找最佳管理點：隨著維護程度的增加停機損失會越來越少但備件費用會越來越大，相反，維護程度不足雖然備件費用在減少但停機損失會越來越大，兩者的交叉，就是綜合費用最佳點。對于備件要分類對待，儲備關鍵備件，對生產影響大的備件，采購周期長的備件，也可以考慮與供應商的“寄售”合作。

    

    第三類就是平日保養的備件消耗，如定期換油、絕緣膠帶等低值易耗品的消耗。這部分比較穩定，適合定額管理。工具類的可以以舊換新，舊件要退庫鑒定，修廢利舊。這方面配套一些激勵制度會有很好的收效。

    

    另外需要強調的是設備采購環節的浪費不容忽視。

    

    設備采購前期風險的規避非常重要，往往一些公司規劃時不充分，結果造成閑置、浪費，或者事后故障不斷帶來了很高的運行成本。這里主要要注意前期論證和采購階段的風險規避：一個是技術風險規避一個是商務風險的規避。筆者前期在一家企業遇到一件事，該企業要上馬一套化鋁設備，化大資金引入了瓶裝燃氣系統，剛剛上馬第二年廠子周圍送過來管道煤氣，老板后悔不已，大量資金無謂浪費了。所以，設備采購一定要充分論證。還有一些單位，關注一次性投入，僅僅比較采購設備的價格卻忽略了性能，結果導致運行成本過高等等。還有，資產使用環節，由于設備部門、使用部門、財務部門協同不夠，往往造成資產入資不成套，帳物不符，資產流失等，該增值的當作了新的資產記入，最后就出現了資產管理的混亂。