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    豐田之道的支柱——Kaizen：在《豐田模式2001》中，豐田之道的支柱有兩個：一個是“Kaizen”，即持續改善；另一個是“尊重員工”。改善并不像我們想象的那么簡單，曾有人問過豐田公司的專家，為什么在豐田叫改善，而不是改進。日本專家回答的很嚴肅：改進是西方管理的詞，是針對事的，事情有進步叫“改進”，而人有進步，得到他人的尊敬，獲得內心的凈化與提升，叫“改善”、“改善魂”。這就是說，改善是“魂”，是一個人對自己生命價值追求的體現，解決“問題”變成了行“善”，工作場變成了個人品質修煉的地方。有了這樣的動力，還有什么問題得不到重視和解決。所以，從字面上，根本無法了解這個概念的含義。誤解不至于此，這涉及到另外兩個精益生產改善所離不開的概念，即標準化和Hansei。

    

    持續改善的基礎——標準化：Kaizen的流程是樹立一個標準，然后遵循這個標準，找到一個更好的辦法。然后不斷重復著三個步驟。這里的標準化不同于我們的理解。一般在組織當中，標準是由一個中央委員會制定的，是一種職能的描述，是一種固定不變的東西，已經成為指令的代名詞。而豐田對標準的定義完全不同，在豐田，標準是由從事實際工作的個體制定的；標準是動態的，并非每件事物都需要被標準化。標準是一種被人為確立、廣為流傳的方法或原則，人們會遵循標準，直到發現、檢驗并接受一種更好的方法。標準讓你知道問題出在哪里，讓你清楚從哪兒著手尋找解決方案，讓你不在重復同一個錯誤，讓你領會并記住知識和經驗。標準可以幫助你遠離危險。