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精益生產中所說的少人化的意思是以最少的人力資源，靈活的對應客戶的需求的波動。消除過量生產能力、消除過多人力資源浪費的前提下，根據客戶需求的變化，安排所需要的人力組織生產的模式，這就是豐田人所講的少人化，它也是精益生產中人力資源的柔性化的表現。 　　企業想要推進少人化，不僅需要改變用工制度、通過持續改善實現省人化、培養多技能工，還要改變生產布局（如U型生產線）以及標準崗位配置管理辦法來適應企業的少人化變革。精益生產中說強調的少人化與大批量生產模式中所講的流水線員工業務單一、細分化是有顯著的差異的，所以我們一定要用新的思考方式才可以在變革中取得成功。

　　實現少人化的關鍵是根據市場需求靈活安排現場工作人員，比如一天需要1000臺產品的時候，可以安排10名操作工進行生產，這個時候生產一臺的時間是28秒。當市場需求變化為800臺每天的時候，操作工安排八名就可以運行了，這個時候的生產實際運行節拍為每臺36秒。那么有人會問，省下來的這兩個人應該怎么辦？有兩種可能性，如果我們的員工全部是合同工，那么在這種情況下我們省下來的這兩個人要么進行輪休，要么讓這些人參與到更增值的工作當中，比如參加現場改善活動，或參與多技能培養中等。如果我們的員工不全是合同工的時候，我們就可以遣散這些臨時工來控制投入的成本。在日本很多中小企業中最普遍的是40%到60%是合同工，剩余的都是采用的是臨時用工制度。這些合同工基本上都處在公司最關鍵的崗位，他們決定著這家企業的技術、生產以及質量運營的核心競爭力。

　　少人化代表的是用最少的人，也意味著實現少人化我們必須通過持續改善活動不斷地提高操作工的人均效率，我們經常采用的方法有IE工業工程、LCIA簡易自動化等。像三星電子在推進省人化革新活動的時候，提出的目標就是生產線體縮短一半，操作工減少一半，生產效率提高一倍。

　　多技能公是實現省人化的關鍵一步，就算所有的配置到位，如果我們的員工技能不能支持，就無法正常運作。培養多技能工的時候，我們不建議所有的崗位全面推動，博革咨詢一般情況下會建議先評估篩選出關鍵崗位，然后對關鍵崗位制定清晰的上崗標準，并保證認證上崗。多技能培養的時候可以導入T W I當中的工作教導模式，它是非常有效的手法，一線班組長非常容易掌握，也容易看到其成效。與多技能培養共同推進的一項工作是輪崗制度，它是多技能工培養推進所必須的一個制度，如果沒有輪崗制度，多技能工將變會變成一種形式和笑話而已。