一場生產革新幷不僅僅是生產技術單方面的革新，也關系到更多的相關部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生產只需通過增加和減少生產單元、每個單元的人數或作業速度這一低成本且靈活的方式，就能達到靈活控制生產規模和進行產品更新換代。這對生產計劃、庫存管理、新產品研發和原料采購都會產生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯動改革，那么就會將單元式生產的作用充分發揮出來，否則其成效就會大打折扣。

    

    單元式生產方式實質上是在吸取了流水線生產方式關于工作分工和流水作業的優點上演化而成的。

    

    在去除原有的傳送帶情況下，單元式生產幷不排斥專業化分工，只是把原來較細的分工變為較粗的分工，原來數十個員工依靠流水線作業完成的工作，在單元式生產方式下通常由３——５人圍著工作臺完成而已。所謂“極端化的單元式生產方式可以由１個人完成全部作業”的說法，在實際生產中的概率是極小的。

    

    這種較粗的分工，正好避免了迎合“節拍”的需要，將本來有機聯結在一起的、流暢的動作組合強行拆開。不必過于追求分工的專業化效率，卻可以換到分工的更加均衡。因此，盡管專業化分工的效率有所下降，但是協作的整體效率卻可能提高。

    

    當然，單元式生產方式在佳能的成功幷不意味著它已經可以全面取代流水線了。因為它幷不是在生產效率上完全超過了流水線生產方式，只是運用效率上較小的損失換來生產批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時體現出效率來。同時，單元式生產方式相對于日本流行的機器自動化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優勢。在大規模生產的情況下，中國企業依靠勞動力成本優勢進行流水線生產仍然是一種有效的方式。

    

    這幷不是說單元式生產方式是非常復雜、中國企業難以學習的技術；也不是說其要求具備的技能只有日本工人才具備，中國工人不具備。

    

    實際上，一些日本企業（包括佳能）已經在其中國工廠中實行單元式生產方式了。佳能大連通過采用“單元式生產方式”一年內提高了３．７倍的生產效率，超過了原來的目標。目前，佳能在華的獨資企業１０家，合資企業６家已經全部采用單元式生產方式。這足以說明單元式生產方式完全可以在中國實施。

    

    只是在單元式生產下，員工必須對多個工序都比較熟悉，因此企業需要具備穩定的員工結構和持續的培訓。而沒有了傳送帶的“監督”，員工開小差難以發覺，為了確保員工能全身心地投入工作和與團隊密切配合，傳統的人事制度也面臨著改革。此外，作為一種新的生產方式，缺乏流水線那么悠久細致的工作研究，沒有完善的作業標準，員工如何進行自主改善，不僅僅需要員工自覺積極參與，還需要相應專業技能。這些因素對中國企業采用精益生產單元式生產都是一個挑戰。

    

    所以，在中國勞動者素質普遍偏低的情況下，中國企業在采用這種生產方式時還需謹慎。而對于那些企業歷史較長、人員較穩定、專業技能基礎較好、內部培訓正常展開的企業，如果面臨著小批量、多品種化的市場環境轉變，不妨試試單元式生產方式革新。