豐田生產(chǎn)方式聞名于世界，它不是對泰勒科學(xué)管理方式的照搬，而是加以改善創(chuàng)新，逐步形成自身獨特的一套管理模式，豐田標準化作業(yè)才用了網(wǎng)絡(luò)化、有彈力與創(chuàng)新的制度。

　　現(xiàn)代的社會環(huán)境與市場環(huán)境是，客戶需求的變化越來越快，一線員工流動率越來越高，人工成本不斷升高，動態(tài)用工和結(jié)構(gòu)性用工成為必然。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須保持高質(zhì)量、高效率、低成本和快速應(yīng)變的競爭優(yōu)勢，才能在競爭中生存下來。標準化管理是應(yīng)對市場新情況的最有效力式。

　　所謂標準化是指，為了實現(xiàn)整個工作過程的協(xié)調(diào)運行、提高工作效率，而對作業(yè)的質(zhì)量、數(shù)量、時間、程序、方法等制定統(tǒng)一規(guī)定，做出統(tǒng)一標準，也就是對人所從事的工作標準化。

　　作業(yè)標準化、標準化作業(yè)、變化點管理和改善優(yōu)化是標準化作業(yè)管理的動態(tài)循環(huán)。日本和美國的企業(yè)實踐證明：作業(yè)標準化做得越好，對員工技能的依賴越低，新員工上手就越快；標準化作業(yè)做得越好，生產(chǎn)人員越有條件進行變化點管理，一線干部越有時間推進改善優(yōu)化；不斷改善和優(yōu)化的結(jié)果，是使企業(yè)作業(yè)標準化體系不斷完善并得到動態(tài)維護。所以，“鐵打的營盤流水的兵”，日本和美國在華企業(yè)甚至能用高達40%以上的季節(jié)性用工，還能保持強勢的市場競爭力，標準化作業(yè)管理功不可沒。

　　其實，標準化作業(yè)管理由來己久，并且在19世紀中后期至20世紀初得到迅速發(fā)展。這一時期，資本主義經(jīng)濟迅猛發(fā)展，然而，管理水平還很低下，仍處于經(jīng)驗管理階段，工人勞動效率低、浪費嚴重，尋找一種合理有效的生產(chǎn)管理方式，成為亟待解決的課題。

　　大野耐一認為“標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的重要組成部分。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化工作程序說明表，他必須相信這份說明表的必要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、意外狀況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持高生產(chǎn)效率”。在這種情況下，誕生了泰勒的科學(xué)管理理論。 　　泰勒所走的方向是“調(diào)查影響工作的主要因素，以發(fā)現(xiàn)有關(guān)因素和時間之間關(guān)系的規(guī)律”。泰勒認為：“一切管理問題都應(yīng)該而且可以用科學(xué)的方法加以研究，并從中優(yōu)選出最好辦法，若能對其中以體系化、科學(xué)化，這種最佳辦法便可付諸實現(xiàn)。”

　　于是，在那一時期西方國家的工廠里，無論是制定勞動定額、工時定額、作業(yè)計劃還是成本核算，最后都要形成標準。因此，工作標準化在極短的時間成長、發(fā)展起來。

　　第二次世界大戰(zhàn)以后，日本積極引進泰勒制，通過制定包括工作標準在內(nèi)的一系列標準，使企業(yè)管理取得顯著的效果。為日本工業(yè)的迅速復(fù)蘇做出了卓著貢獻。

　　可是，豐田沒有照搬泰勒的科學(xué)管理方法，而是在此基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造性地形成了自己的管理模式。豐田認為，企業(yè)要想在所屬的行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先的地位，要有強于對手的競爭力，就必須制定出確實可行的、能授權(quán)員工的標準，只有這樣，才能持續(xù)改進重復(fù)性流程。而要充分授權(quán)員工，就必須首先把員工當(dāng)作問題的解決者，而不是只知道接受命令的工具。

　　這樣一來，豐田把傳統(tǒng)企業(yè)管理中，官僚式由上而下的企業(yè)制度取消了，而采取了網(wǎng)絡(luò)化、有彈性與創(chuàng)新的制度，這就是豐田的標準化作業(yè)。

　　在豐田公司，標準化并不是泰勒時代的“明確寫出操作員必須遵循的工作步驟”。具體來說，豐田公司標準化作業(yè)具有以下3個特點：

　　1.由現(xiàn)場監(jiān)督人員決定具體的標準作業(yè)

　　在以往公司，標準作業(yè)一般由IE人員來決定。而在豐田汽車公司，標準作業(yè)的各項組成要素，主要是由現(xiàn)場監(jiān)督人員具體決定的。比如：組長、班長有權(quán)決定各臺設(shè)備生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品需要的作業(yè)時間和各個作業(yè)人員應(yīng)該完成的各種作業(yè)的順序。在制定標準作業(yè)后，組長和班長必須親自對這個標準完全掌握、了解，并且現(xiàn)場操作，以使作業(yè)人員可以對此標準作業(yè)完全理解、服從。

　　豐田認為，只有對現(xiàn)場作業(yè)及操作人員非常了解的人才適合作為標準作業(yè)的制定者，而班長、組長最符合這個要求。也只有這種標準作業(yè)才具有可行性、公平性，也激發(fā)了員工的主人翁意識。

　　2.標準化作業(yè)分為五個特定程序

　　（l） 確定循環(huán)時間。

　　（2） 確定一個單位產(chǎn)品的完成時間。

　　（3） 確定標準作業(yè)順序。

　　（4） 確定在制品的標準持有量。

　　（5） 編制標準作業(yè)書。

　　3.用循環(huán)時間對作業(yè)人員進行再分配

　　對作業(yè)人員進行再分配指的是，按生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品所必需的不同作業(yè)數(shù)目和作業(yè)人員人數(shù)，對人員和材料進行重新分配，以減少作業(yè)流程中人員使用量。

　　由此看來，豐田公司的標準化并不是那種強加于員工的工作標準化，而是把標準化當(dāng)作一種授權(quán)，以提高工作效率、激勵員工不斷創(chuàng)新。豐田標準化為企業(yè)創(chuàng)立了共同合作的團隊，解決了勞資關(guān)系，因而把以前被視為不利或無效的標準化，變成了有利、有效益的項目。

　　豐田認為，要實現(xiàn)持續(xù)改進，必須先把流程標準化。如果，作業(yè)流程雜亂無章法，經(jīng)常改變，任何針對此流程所做的改進都是無用的。因此，豐田公司的標準化不僅僅是使作業(yè)人員的工作可重復(fù)且有效率。豐田的標準化己經(jīng)應(yīng)用到白領(lǐng)階層的工作流程中，在豐田公司任何一個角落我們都可以看到標準化的影子。

　　當(dāng)豐田公司要開發(fā)新的產(chǎn)品，組織新的生產(chǎn)線時，是怎樣制定新的標準化的呢？比如，一個企業(yè)在一個陌生領(lǐng)域，要投入資金，新產(chǎn)品開發(fā)時，怎么把不可避免的混亂情形標準化呢？豐田公司的做法是以均衡的方式把工作標準化。當(dāng)一項新產(chǎn)品處于早期計劃階段時，他們先把代表工廠所有部門領(lǐng)域的人員全部聚集在一個開放式辦公室，形成一支大團隊，稱為“先導(dǎo)團隊”。“先導(dǎo)團隊”不僅協(xié)助生產(chǎn)，還和工程部門攜手合作，發(fā)展最初的標準化工作，以在此產(chǎn)品剛推出時使用這些標準化工作，然后再把它交給生產(chǎn)團隊，尋求進一步改進。

　　在豐田公司，標準化作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進行有效生產(chǎn)。豐田公司的標準化，首先保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量。在豐田公司，當(dāng)制件被發(fā)現(xiàn)有瑕疵時，作業(yè)人員被問的第一句話是：“有沒有按照標準化工作執(zhí)行？”接著，在解決問題時，監(jiān)督管理者會看著操作人員按照標準化工作說明表中規(guī)定的步驟重新執(zhí)行一遍。如果發(fā)現(xiàn)不是操作人員的問題，他的操作完全遵循了標準化作業(yè)表，那就表示這些標準步驟必須加以修正：如果發(fā)現(xiàn)，是由于操作人員的執(zhí)行錯誤，而導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)品，此作業(yè)人員便會受到相應(yīng)的懲罰。

　　實際上，豐田后一種情況發(fā)生的概率非常小。去過豐田公司的人都知道，那里的標準作業(yè)程序說明表并不是張貼在工作場所內(nèi)。所有的作業(yè)人員都受過執(zhí)行標準化工作的訓(xùn)練，每個人都必須做到不看表一樣能準確無誤地執(zhí)行標準化作業(yè)。

　　其次，標準化作業(yè)提高了生產(chǎn)率。因為，標準化讓許多無效勞動不再出現(xiàn)在生產(chǎn)作業(yè)中，既提高了工作效率，又激發(fā)了員工的工作積極性。標準化使均衡化生產(chǎn)成為可能，因為，在實現(xiàn)標準化的過程中，“循環(huán)時間”或者說均衡化理念就己經(jīng)很好地貫徹到作業(yè)中了。標準化作業(yè)也有助于減少庫存浪費。標準化作業(yè)中，制品的“標準持有量”在消除多余的在制品庫存力面有潛在的力量。